Digitale transitie bij CBR

Het CBR wil zich meer gaan concentreren op de klant. Van oudsher is het een product georiënteerde bedrijf en zal zich nu gaan ontwikkelen als een proces- en klant georiënteerde dienstverlener. Een digitale transitie is nodig om van uitvoerder over te gaan naar een publieke dienstverlener. Dit heeft grote impact op de huidige processen, gegevens, systemen en organisatie van het CBR. Naast deze strategisch wending kampt het CBR met een digitale legacy, net als ieder ander bedrijf. Ronald heeft het managementteam ondersteunt in een nieuwe aanpak, die past bij dit soort digitale transities en die past bij het CBR.

Het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR) heeft als visie om veilig thuis te komen door te toetsen, te informeren en te monitoren. Echter niet iedereen realiseert zich dat je je kan laten certificeren voor meer dan 200 verschillende producten. Naast de bekende examens voor theorie en praktijk voor de auto, zijn er ook examens voor schippers, piloten en andere zakelijke (water)weggebruikers. In 2022 zijn er meer dan 1 miljoen theorie-examen afgenomen! Voor een goede bereikbaarheid is het CBR aanwezig op 54 locaties in Nederland en telt 1800 medewerkers.

Slimmer

Het huidige programma voerde achterstallig onderhoud uit, maar werd overladen met allerlei nieuwe business wensen en verandervraagstukken. Dit paste echter niet in de gekozen programmatische aanpak, maar hoe ga je dat dan slimmer organiseren? We hebben gekozen om vier grotere veranderingen te groeperen in digitale transitie ‘sporen’ en in samenhang te besturen. Eén spoor ging over de veranderingen in de organisatie. Een tweede spoor omvatte aanpassingen op bestaande dienstverlening. Een derde spoor concentreerde zich op het uitvoeren van achterstallig onderhoud. En een vierde spoor werkte de strategie verder uit in hapklare brokken.

Sneller

Door het organiseren in vier sporen werd het mogelijk dat ieder spoor een eigen tempo kon aanhouden. Ieder spoor kreeg een passende besturingsvorm. Twee sporen hanteerden een Agile-scrum aanpak, met KANBAN werden strategische ideeën uitgewerkt en Prince2 werd toegepast voor het organisatorische spoor. De centrale regie op de vier sporen verzorgde de samenhang en handelde mogelijke impedimenten af. Hierdoor ontstond rust in de organisatie, wat ten goede kwam aan de snelheid.

Leuker

In de ‘oude’ situatie, maakte een paar mensen zich erg druk over de voortgang en kwam de workload op de schouders van enkelen te liggen. Met de nieuwe aanpak werd het werk beter verdeeld onder de MT-leden en werd de lijnorganisatie meer aangesproken op de voortgang. Doordat we overgingen van een programmatische besturing naar een lijnbesturing met extra management aandacht, ontstaat vaak een beter sfeer om samen te werken. Iedereen is meer betrokken en gecommitteerd om nog jaren te acteren als één CBR in de digitale transitie. In de casus van IND hebben we wel het programma in stand gehouden, maar ook daar zijn ze gelukkig tot inzicht gekomen om het anders te organiseren.